У меня есть список книг, которые я уже прочитал и которые хочу прочитать. Хотя, я много раз слышал про Адизеса, и в Киев он приезжал недавно, но все же его книг не было в моем списке… Пройдя программу “Собственник Бизнеса” от БизнесКонструктор, я окончательно убедился в том, что Адизес — автор, которого обязательно надо читать, и чем больше, тем лучше 🙂 И именно поэтому, закончив читать одну его книгу, я сразу же перешел к чтению следующей.
Очень много хороших книг хочется прочитать, но как и у многих из вас, на это нет времени. И удается прочитать полностью только лишь лучшие книги. “Управляя жизненным циклом корпораций” — как раз является такой книгой. Ее я прочитал первой.
Это книга, которую я конспектировал, книга, которую я поставлю на полку своей библиотеки и, думаю, еще не раз буду обращаться к ее страницам, чтобы повторить азы.
В этом посте с одной стороны, хочу поделиться инсайтами, с другой — сохранить некоторые концепции Методологии Адизиса для всех, кому это будет нужно и полезно.
Итак, поехали.
Инсайт №1 Любая компания проходит одни и те же циклы развития.
Адизес утверждает, что любая компания переживает одни и те же циклы развития. При этом, одна компания может пройти их за 3 года, например, а другая — за 30 лет… Вот они:
Рис.1 — Циклы развития компании по Адизесу
Жизненные циклы развития компании:
- Ухаживание (нежелательный сценарий — “Увлечение”)
- Младенчество (нежелательный сценарий — “Смерть в младенческом возрасте”)
- “Давай-Давай” (нежелательный сценарий — “Ловушка основателя”)
- Юность (нежелательный сценарий — “Развод”, вариантами которого являются “Неосуществленное предпринимательство” и “Преждевременное старение”)
- Расцвет
- Стабильность
- Аристократия
- Охота на ведьм
- Бюрократия
- Смерть
Тут коротко объясню каждый этап. Ухаживание — это когда предприниматель придумал идею и “ухаживает” за ней. Он ее носит в себе, она не дает ему покоя и в конце-концов, он начинает бизнес. В этот момент начинается этап Младенчества — это создание предпринимательского хаоса. Предприниматель создал свой проект-телегу. Телега едет со скрипом, одного колеса нет, второе — квадратное, третье — с трудом крутится, но все же телега едет — есть клиенты, есть продажи, есть первые сотрудники… Короче есть движение.
Далее, наступает этап, что называется, “Эврика! Получилось!” Адизес называет этот этап «Давай-Давай». Это период развития, когда предпринимателя (и соответственно, часть его последователей и коллег) “поражает приступ” самоуверенности. Компании кажется, что она может всё, компании кажется, что она может захватить любой рынок… И если эта иллюзия развеивается, и в компании внедряется правильная Систематизация того (скрепящей телеги), что уже приносит результат, то у компании есть шанс перейти в этап Юности.
Юность — это этап систематизации и наведения порядка в компании. Упорядочивание предпринимательского хаоса, который возник на этапе Младенчества. Теперь хаос упорядочен с помощью следующих элементов:
- создана чёткая организационная структура
- компания избавлена от синдрома осьминога (больше не существует должности “И швец, и жнец, и на дуде дудец”)
- написана вся документация (Должностные инструкции, Чек-Листы, Бизнес-Процессы, Положения об Оплате труда и т.д.)
- чётко понятно кто кому подчиняется
Следующий этап — Расцвет. Это то место, куда желает попасть любая компания, на самом деле. 😉
Этапы же деградации Аристократизм, Охота на ведьм, Бюрократия, Смерть описывать тут не буду.
Инсайт №2 Витамины для бизнеса (стили менеджмента) — PAEI
Невозможно на всех этапах одинаково развивать компанию. Если вы не измените стиль управления, например во Младенчестве, то ваша компания неизбежно попадет в “Смерть в младенческом возрасте”.
Перемены — движущая сила жизни! Необходимо постоянно меняться и самому выбирать перемены, быть причиной перемен, чтобы успешно двигаться дальше.
Витамины PAEI или, так называемые, стили менеджмента нужны на каждом из этапов развития. Но все они несовместимы. И для каждого этапа нужен свой витамин.
Что такое витамины для бизнеса PAEI?
По сути, большая часть книги о них рассказывает. И о них очень много описано.
- P (Produce) — это витамин, который отвечает за то, чтобы все было сделано (произведено). Этот витамин отвечает на вопрос “Что?” Этот витамин приходит на работу раньше всех, а уходит позже всех.
- A (Administrative) — это администратор, ему не так важно “Что?”, ему важно “Как?”. Т.е., этот витамин отвечает за порядок, чтобы все было сделано вовремя и по регламенту. Он никогда не опаздывает и не задерживается на работе!
- E (Entrepreneurial) — это предпринимательство. Этот витамин создал хаос на этапе Младенчества. У него куча идей. Еще не завершена предыдущая идея, а уже сгенерированно куча новых. Его вопрос “Зачем?” Его временной ориентир — внезапно. Внезапно назначил собрание, внезапно пришел на работу, внезапно ушел с работы…
- I (Integrative) — Интеграция. Этот витамин призван объединить всех. Он познает вопросы “Что?”, “Как?” и “Зачем?” через свой самый главный вопрос “Кто?”. Это абсолютная ориентированность на людей. Если что-то происходит в компании, этот витамин будет ходить и спрашивать об этом у людей. Если в комнате открыто окно, витамин I не будет в него смотреть для того, чтобы познать мир, он будет спрашивать у всех остальных, что они видят в окне.
Как я уже сказал, ни один человек не может совместить в себе все эти витамины. Некоторые из них в принципе кардинально противоположны и исключают друг друга. Поэтому компания может прийти к Расцвету, если ею будут управлять разные люди (носители разных витаминов) на разных этапах жизненного цикла.
В книге “Управление жизненным циклом корпорации” есть прикольные таблицы, объясняющие витамины:
Рис. 2 — Роли Менеджмента по Адизесу (витамины PAEI)
Риз. 3 — Характеристики Менеджмента
Инсайт №3 Источники управленческой энергии.
Откуда появляется управленческая энергия? Т.е., с помощью чего люди управляют?
Адизес выделяет три источника управленческой энергии:
- a (authority) — Полномочия (законное право принимать решение)
- p (power) — Власть (возможность награждать или наказывать)
- i (influence) — Влияние (способности вызывать саморегулируемое поведение посредством ноу-хау)
Отдельный индивид может и не обладать всеми тремя составляющими, но в таком случае для успешного управления необходима группа людей, которая обладает всеми тремя элементами.
Вообще, идеальная ситуация это:
capi — coalesced autority, power and influence
Т.е., если вы хотите стать повелителем мира, вам нужно обладать capi.
Ну и картинка про capi:
Рис. 4 — Что такое capi
Инсайт №4 про Гибкость и Самоконтроль.
18 января 2012 года компания Kodak подала иск в суд о банкротстве, попросив власти защитить компанию от кредиторов. Почему Kodak обанкротилась? Она производила и продавала фотоплёнку слишком хорошо. Настолько хорошо, что не смогла проявить гибкость, когда наступила цифровая эра и нужно было что-то кардинально менять. Вернее, не что-то, а всё!
Когда бизнес начинается, он гибок. Слишком много гибкости. Но при дальнейшем развитии, при увеличении и клиентов, и продаж, и сотрудников появляется необходимость в контроле.
Чем больше появляется контроля, тем меньше “места” для гибкости. Чем больше контроль — тем меньше гибкость.
Идеальной точкой является Расцвет, в которой и контроль, и гибкость сбалансированы.
Рис. 5 — Гибкость и Самоконтроль на протяжении всех этапов развития компании
Цитата:
То, на сколько молод или стар человек, зависит от того, сколько изменений он готов осуществить или поддержать.
Инсайт №5 про Результативность и Эффективность
Адизес пишет, что любая организованная группа людей стремится быть эффективной и результативной в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
Мне вспоминается частый сюжет голливудских фильмов, когда группа людей попадают в какие-то экстремальные и опасные обстоятельства, угрожающие человеческой жизни. В таких сюжетах обычно люди не ложатся на землю, чтобы умереть. Нет. Они организовываются, чтобы выжить. Выжить — это цель. Они сразу распределяют задачи между собой для достижения общей цели.
Нечто подобное происходит в компаниях. Компания — это организованная группа людей, и они стремятся быть эффективными и результативными в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Задача менеджмента помочь высвободиться этому процессу.
Результативность и Эффективность.
Результативность — это степень соответствия результата функционирования системы требованиям и ожиданиям потребителей этого результата. За результативность отвечают витамины P и E.
Эффективность — это отношение достигнутых результатов и использованных ресурсов. За эффективность отвечают A и I.
До прочтения книги у нас в компании SOTNIK считалось, что в компанию нужно нанимать только, так называемых результатников, людей ориентированных на результат. Мы специально в интервью встраивали вопросы, ответы на которые показывали, кем является кандидат результатником или процессником? Если, кандидат оказывался процессником, мы сразу же от него избавлялись. Как же мы заблуждались… 🙂
В завершение поста, сохраню тут пару веселых иллюстраций с книги:
Рис. 6 — Сотрудник компании, который не отвечает ни за что. Вы встречались с такими?
Рис. 7 — «Спасибо за то, что вы принесли мне ваши проблемы!»
Рис. 7 — «Я не могу решить вашу проблему. Я сам являюсь проблемой.»
Итог
Безусловно “Управление жизненным циклом корпораций” Ицхака Адизеса является настольной книгой менеджера. Знания из этой книги особенно актуальны для осуществления управления в, так называемую, эпоху меллениалов и вседоступности любой информации.
На этом все, а я пока пойду продолжать чтение следующей книги, о которой тоже, возможно, тут напишу:
Рис. 8 — Книга «Управляя Измененииями» Ицхак Калдерон Адизес.
Поделиться в соц сетях:
